Название документа
Статья: Системы и цели вознаграждения
(Бабынина Л.)
("Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 10)
Информация о публикации
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 10
Текст документа

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 10

СИСТЕМЫ И ЦЕЛИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Основными принципами политики вознаграждения могут быть: обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, равная оплата за равный труд или внутренняя справедливость, создание равных возможностей для роста заработной платы у всех категорий персонала, дифференциация заработной платы в зависимости от напряженности и качества труда, повышение уровня знаний и компетентности, недопущение любых форм дискриминации в оплате труда.

Созданная в организации система вознаграждения персонала оказывает комплексное воздействие на трудовое поведение работников. Она является подсистемой управления персоналом как системы более высокого порядка и включает ряд взаимосвязанных элементов, каждый из которых также состоит из отдельных частей и элементов, представленных на рис. 1. Остановимся на некоторых из них.

Организационная система вознаграждений и ее связь с внешней
и внутренней средой

                                  Внешняя среда

┌────────────────────────┐┌──────────────────┐┌────────────────────────┐
│    Указы Президента,   ││    Конвенции и   ││      Генеральное,      │
│законы РФ, постановления││ рекомендации МОТ ││региональные, отраслевые│
│    Правительства РФ    ││                  ││       соглашения       │
└────────────────────────┘└──────────────────┘└────────────────────────┘
 ┌────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
 │                      ┌─────────────────────┐                       │
 │                      │ Форма собственности │                       │
 │                      └─────────────────────┘                       │
┌┴───────────────────┐  ┌─────────────────────┐  ┌────────────────────┴┐
│ Размер организации │  │  Стратегия бизнеса  │  │Качество рабочей силы│
└┬───────────────────┘  └─────────────────────┘  └────────────────────┬┘
 │                                                                    │
 │                    Внутренняя среда организации                    │
 │                                                                    │
 │┌──────────────────────────┐┌────────────┐┌────────────────────────┐│
 ││ Организационная структура││ Финансовое ││Организационная культура││
 │└──────────────────────────┘│  состояние │└────────────────────────┘│
 │       ┌────────────────────┤            ├──────────────────┐       │
 │       │                    └────────────┘                  │       │
 │      ┌┴───────────┐        ┌──────────────┐        ┌───────┴┐      │
 │      │  Субъект - │        │Функциональный│        │Объект -│      │
 │      │работодатель│        │    аппарат   │        │персонал│      │
 │      └┬───────────┘        └──────────────┘        └───────┬┘      │
 │       │┌──────────────┐ ┌──────┐  ┌───────────┐ ┌─────────┐│       │
 │       ││   Стратегия  │ │ Цели │  │   Методы  │ │   Срок  ││       │
 │       ││вознаграждения│ │      │  │воздействия│ │ действия││       │
 │       │└──────────────┘ └──────┘  └───────────┘ └─────────┘│       │
 │       │┌──────────────┐  ┌──────────────┐  ┌──────────────┐│       │
 │       ││   Политика   │  │     Формы    │  │   Источники  ││       │
 │       ││вознаграждения│  │вознаграждения│  │вознаграждения││       │
 │       │└──────────────┘  └──────────────┘  └──────────────┘│       │
 │      ┌┴───────────────┐   ┌────────────┐   ┌───────────────┴┐      │
 │      │Трудовой договор│   │Коллективный│   │    Локальные   │      │
 │      │                │   │   договор  │   │нормативные акты│      │
 │      └┬───────────────┘   └────────────┘   └───────────────┬┘      │
 │       │         ┌────────────────────────────────┐         │       │
 │       │         │Оценка доходности инвестирования│         │       │
 │       └─────────┤ в систему вознаграждения (ROI) ├─────────┘       │
 │                 └────────────────────────────────┘                 │
 └────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌──────────────────┐                                  ┌───────────────┐
│Трудовой кодекс РФ│  ┌──────────────────────────┐    │  Рынок труда  │
└──────────────────┘  │       Министерство       │    └───────────────┘
┌───────────────────┐ │      здравоохранения     │ ┌──────────────────┐
│Налоговый кодекс РФ│ │ и социального развития РФ│ │Пенсионный фонд РФ│
└───────────────────┘ └──────────────────────────┘ └──────────────────┘
┌──────────────────────┐ ┌─────────────────┐ ┌────────────────────────┐
│    Государственная   │ │ Фонд социального│ │   Фонд обязательного   │
│налоговая инспекция РФ│ │   страхования   │ │медицинского страхования│
└──────────────────────┘ └─────────────────┘ └────────────────────────┘

Рис. 1

Стратегия вознаграждения - это намерения организации в области развития процессов и политики вознаграждения в целях удовлетворения потребностей бизнеса (акционеров).
Стратегия вознаграждения разрабатывается в рамках общей стратегии управления человеческими ресурсами и подчинена реализации стратегии организации. При согласовании стратегии вознаграждения и стратегии организации заработная плата будет ориентирована на работников, которые обеспечивают больший вклад в реализацию этой стратегии. Тем самым вознаграждение оказывает воздействие на поведение и эффективность работников через их результаты или навыки, которые повышают уровень их признания и увеличивают уровень заработной платы. Стратегия вознаграждения должна обеспечивать адекватное сочетание прямых и косвенных компенсаций, финансовых и нефинансовых форм. Например, при реструктуризации организации стратегия вознаграждения предусматривает разработку структуры компенсаций, соответствующей и поддерживающей организацию с меньшим числом иерархических уровней. А также внедрение методов оплаты, которые поддерживают и вознаграждают эффективную командную работу. Стратегия слияния и поглощения предусматривает сокращение сотрудников, однако серьезной проблемой может оказаться рост текучести из-за увольнений сотрудников по собственной инициативе. В этом случае стратегия вознаграждения может быть основана на предоставлении или расширении возможностей продвижения по службе лучшим работникам, организации программ обучения и обмена опытом между различными структурными подразделениями. Стратегия вознаграждения для глобальных корпораций направлена обычно на преодоление межкультурных различий и менталитета работников, что определяет ее стратегические цели: поддержка общего имиджа компании, сохранение и развитие ключевых знаний и навыков сотрудников для деятельности компании, разработка целей и критериев оценки труда отдельных категорий персонала, определение компетенций и полномочий национальных отделов персонала.
Стратегия ликвидации организации предполагает использование стратегии вознаграждения, направленной исключительно на использование прямых компенсаций и оценку работников с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности и отбора наиболее квалифицированных работников для поддержания выпуска остающейся продукции или услуг.
Политика вознаграждения - основные принципы или ориентиры для принятия управленческих решений, обеспечивающих вознаграждение тех типов поведения персонала, которые способствуют достижению организационных целей. Например, базовыми принципами политики вознаграждения могут быть: обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, равная оплата за равный труд или внутренняя справедливость, создание равных возможностей для роста заработной платы у всех категорий персонала, дифференциация заработной платы в зависимости от напряженности и качества труда, повышение уровня знаний и компетентности, недопущение любых форм дискриминации в оплате труда.
Цели вознаграждения - это модель действий, описывающая возможность достижения желаемого производственного поведения персонала в рамках стратегии или тактики вознаграждения. Цели вознаграждения персонала способствуют реализации стратегии организации и управления персоналом; отражают организационные ценности; обеспечивают привлечение и сохранение (удержание) персонала с требуемым уровнем умений и навыков; стимулируют и поддерживают желаемое производственное поведение; оптимизируют издержки на рабочую силу (соотношение цены и качества); соответствуют действующему законодательству.
В рамках стратегии организации выделяются ключевые показатели деятельности и их индикаторы (Key Performance Indicators - KPI). При определении ключевых показателей деятельности, с нашей точки зрения, целесообразно использовать концепцию сбалансированной системы показателей Р. Каплана и Д. Нортона, представленной четырьмя сферами: финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация внутренних бизнес-процессов, обучение и развитие.
Объект - персонал, который может быть представлен персоналом государственных органов управления (государственные служащие) и бюджетных организаций; персоналом предприятий всех форм собственности (высшие руководители, руководители функциональных служб, линейные руководители, специалисты и служащие, основные и вспомогательные рабочие, временные работники).
Субъект - функциональный и линейный аппарат, который реализует функции, связанные с вознаграждением, а также профсоюзные и другие общественные организации. В зависимости от организационной структуры это могут быть менеджеры по управлению персоналом, менеджеры по компенсациям и бенефитам (социальным льготам), менеджеры по обучению и развитию персонала, отделы управления персоналом и их подотделы.
Формы вознаграждения - базовая заработная плата (оклады, тарифные ставки), стимулирующие выплаты (премиальные системы, надбавки, доплаты, вознаграждения за выслугу лет, денежное довольствие), социальные выплаты и льготы (социальный пакет), нефинансовые вознаграждения.
Источники вознаграждения - средства государственного бюджета, внебюджетные фонды (ПФ, ФСС, ФОМС), средства организаций (фонды заработной платы, прибыль), средства общественных организаций.
Методы вознаграждения - способы достижения цели:
- административные (решение руководителя о единовременном поощрении, решение комиссии о присвоении звания "Лицо фирмы");
- экономические (премирование по результатам достижения поставленных целей, выплата бонуса из прибыли);
- социально-психологические (работа в проектных командах, использование дополнительных льгот - социального пакета и нефинансовых вознаграждений - публичные поздравления, гибкие графики работы, корпоративные мероприятия, изменение статуса сотрудника).
Локальные нормативные акты - документы, содержащие нормы трудового права, принимаемые работодателем в соответствии с законами и иными правовыми актами, коллективными договорами и соглашениями. К ним относятся документы компании: положение об оплате и нормировании труда, положение о премировании, положение о предоставлении социальных льгот и выплат, настольная книга для персонала, внутренние процедуры и политики компании, корпоративный кодекс, комплексная программа развития персонала, правила внутреннего трудового распорядка, порядок проведения и оценки результатов профессиональных конкурсов и другие.
Оценка доходности инвестирования в систему вознаграждения (ROI <1>) - сопоставление количественных и качественных показателей результатов деятельности персонала и понесенных затрат на внедрение намеченных мероприятий в системе вознаграждения: анализ абсолютных и относительных выплат персоналу в сопоставлении с ростом прибыли или дохода; показатели производительности труда на одного работника или на один отработанный час; затраты на персонал при проведении специальных программ и инициатив, показатель удовлетворенности сотрудников и другие.
--------------------------------
<1> ROI = (доход - затраты) / затраты x 100%.

Факторы, влияющие на систему вознаграждения

На организационную систему вознаграждения оказывают влияние факторы и условия внешней среды.
К факторам внешней среды относятся законы РФ в сфере трудовых отношений, разрабатываемые с учетом международных положений, постановления министерств и ведомств, требования профсоюзов, формы государственного регулирования трудовых отношений и государственные органы, контролирующие исполнение этих отношений, состояние рынка труда, нормы Трудового и Налогового кодексов РФ. Значительная роль в регулировании трудовых отношений отведена профсоюзам, однако в современной России им предстоит еще отвоевать свое место в условиях сложных структурных преобразований молодого и агрессивного российского капитала. Рынок труда позволяет получить информацию о тенденциях спроса и предложения на рабочую силу по отраслям экономики, конкурентам, по отдельным профессиям и формировании среднерыночной ставки на нее.
К факторам внутренней среды относятся форма собственности, сфера деятельности, стратегия организации, финансовое состояние, размер организации, организационная структура, качество рабочей силы, организационная культура.
Форма собственности оказывает влияние на свободу решений руководства в проектировании организационных систем вознаграждения. Предприятия, финансируемые из бюджета, используют утвержденные правительством обязательные нормативы, а все остальные свободны в проектировании системы вознаграждения, что позволяет им более гибко реагировать на изменения качества рабочей силы. Потребности рынка труда в новых профессиях обусловлены достижениями в области электроники, массовым использованием персональных компьютеров, современных средств связи и развитием сферы услуг, что предъявляет новые требования к профессиональным качествам рабочей силы - к специальным и управленческим знаниям. Многие работы в сфере информационных технологий, финансовых, консалтинговых, образовательных, медицинских услуг связаны с переработкой информации, что требует постоянного обучения и развития. Труд рабочих на сложном автоматизированном и роботизированном производстве по содержанию становится все более интеллектуальным и связан с принятием управленческих решений. Важными качествами становятся также способность к абстрактному мышлению, предприимчивость, гибкое реагирование на любые изменения производственной ситуации; познавательная мобильность, то есть способность быстро ассимилировать новые и разнообразные знания; совмещать многие сложные профессии, умение сотрудничать, способность рисковать и нести ответственность за принимаемые решения. Владение компьютером предполагает способность по-новому манипулировать информацией с использованием не только традиционных методов логического, причинно-следственного анализа, но и приемов синтетического мышления <2>.
--------------------------------
<2> Цвылев Р.И. Постиндустриальное развитие. Уроки для России. - М.: Наука, 1996. С. 161.

Новые требования к качеству рабочей силы и использование электронной техники приводят к изменениям в организации труда: усиливается независимость и автономия трудовой деятельности, стираются границы между узкими специальностями, возникают автономные рабочие группы, новые организационные структуры, в основе построения и функционирования которых лежит не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Примером таких организационных структур являются адхократические компании (от лат. ad hoc - специальный), которые создаются для выполнения нестандартных и сложных работ, где управление основано не на власти (должностной позиции в иерархии), а на знаниях и компетентности. Проектирование системы вознаграждения в таких организациях будет нацелено на профессиональный рост, командную работу и партнерские отношения с использованием долгосрочных программ вознаграждения - участие в прибыли и капитале (индивидуальные и командные бонусы, классические и фантомные опционы).
В небольших организациях, как правило, организационная структура вознаграждения простая: преобладают прямые компенсации в форме базовой заработной платы (оклада), премий или бонусов в зависимости от объема производства или продаж, косвенные компенсации включают законодательно установленные, перечень дополнительных льгот отсутствует. Нефинансовые вознаграждения <3> могут быть представлены видимыми публичными вознаграждениями (Доска почета, "витрина успеха", "легенды компании"), улучшением условий на рабочем месте (установка кондиционеров, улучшение дизайна, переоборудование, техническая оснащенность рабочего места и предоставление дополнительного офисного оборудования, др.).
--------------------------------
<3> Под нефинансовыми вознаграждениями мы понимаем формы поощрения, не связанные прямо с денежными выплатами сотрудникам, однако для организации они связаны с определенными расходами.

При переходе к рыночной экономике произошла деформация заработной платы с утратой ею воспроизводственной, стимулирующей и социальной функций. Испытывая финансовые трудности, предприятия и организации были вынуждены "сбросить" социальную инфраструктуру, что лишило работников привычных социальных услуг и значительно ухудшило их материальное положение.
Вместе с тем рыночный механизм регулирования заработной платы в развитых странах обеспечивает возмещение (компенсацию) затрат работника на ее воспроизводство, поэтому при организации заработной платы, оценке количества и качества потребляемого труда нужно исходить из социальных целей и функций заработной платы с тем, чтобы возмещать в полном объеме необходимые затраты на поддержание жизнедеятельности работника. Социальные функции защитного характера должны быть учтены в зарплате в виде компенсационных доплат за низкое качество производственных условий на рабочем месте, высокие темпы и напряженность труда, разного рода риски. Кроме того, нужно предусмотреть возмещение затрат на поддержание и повышение профессионального уровня работника, на содержание неработающих членов семьи.
Компенсировать стоимость социальных услуг можно с помощью социального пакета, который представляет собой дополнительные социальные доплаты, выплачиваемые работникам сверх установленных законодательством. Размер доплат должен оцениваться с учетом рыночных условий возмещения затрат потребляемого труда. Социальный пакет должен фиксироваться в трудовых договорах, в соглашениях отраслевых профсоюзов, рабочих ассоциаций, в коллективных договорах.
В настоящее время социальные пакеты широко применяются в различных организациях. Размер дополнительных социальных выплат зависит от дохода компании, который позволяет предоставлять социальные льготы и дополнительные выплаты в сочетании с прямыми компенсациями в зависимости от уровня базовой оплаты (грейда, разряда), вклада или должности. В большинстве таких организаций выделяются дополнительные средства на питание, транспорт, дополнительное медицинское и пенсионное страхование, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержанию детей в дошкольных учреждениях, выплаты к праздничным и юбилейным датам. Дополнительные льготы связаны с наиболее важными для работника аспектами жизнедеятельности: пенсионным, медицинским страхованием, страхованием жизни. Состав социального пакета определяется каждой организацией индивидуально с учетом различных факторов, представленных на рис. 2.

Факторы, влияющие на состав социального пакета

Отраслевая специфика
организации    	Социальный пакет    
(дополнительные льготы 
из прибыли)      	Руководители   
высшего уровня  	
Стратегия и политика
компенсаций    
и вознаграждений  		Руководители   
среднего уровня 	
		Линейные     
руководители   	
Мотивы различных  
категорий персонала			
		Рабочие и служащие	
Возраст 	Стаж   
работы  
в компании	Семейное 
положение	Национальные
и культурные
различия <4>	Региональная   
специфика    
рынка труда   	

--------------------------------
<4> В основном для организаций с иностранной рабочей силой.

Рис. 2

Например, на предприятиях горнометаллургической отрасли, по данным за 2005 г. <5>, в структуре выплат из фонда заработной платы доля социальных выплат незначительна - по ряду предприятий она вообще отсутствует (Магнитогорский МК, Сталь НК, Челябинский МК, Волжский ТЗ, Оскольский ЭМК и др.) либо составляет небольшую долю ФЗП - 0,01% в ОАО "Северсталь"; 1,87% - в ОАО "Новолипецкий МК". В то же время затраты работодателя в прибыли на дополнительные по сравнению с действующим законодательством социальные выплаты по ряду предприятий составляют от 0,2 до 8,6%.
--------------------------------
<5> Корпорация производителей черных металлов. Информационный обзор "Трудовые показатели предприятий черной металлургии". 2005 г.

Социальный пакет в некоторых отраслях - это часть социальных инвестиций - ресурсов, а также финансовых средств компаний, направляемых по решению руководства на реализацию конкретных социальных программ, как собственных, так и внешних. По сути, это практическая форма реализации корпоративной социальной ответственности, степень которой во многом зависит от представлений руководителей о роли бизнеса в решении социальных вопросов, взаимоотношениях бизнеса и государства.
По мнению российских и международных экспертов, организации, реализующие социальные программы, можно объединить в следующие группы.
Нефинансовые формы вознаграждения направлены на удовлетворенность персонала своим местом работы и содержанием процесса труда. Они могут быть представлены такими формами: повышение в должности, гибкий график работы, общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, видимые публичные вознаграждения, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, др.
В зависимости от сферы деятельности тип организационной культуры в соответствии с классификацией Камерона К., Куинна Р. может быть рыночным, клановым, адхократическим, иерархическим, что оказывает влияние на проектирование системы вознаграждения. В первом случае это стимулирование активности наемных работников с преобладанием материальных форм вознаграждения, зависящих от объемов производства или продаж. Во втором случае вознаграждение может быть ориентировано на командные результаты и межличностные отношения. В третьем случае поощряться будут новаторство, расширение альтернатив, творческий рост, непрерывное совершенствование персонала в производственной деятельности, гибкость и продуктивное изменение самой личности. В последнем случае формы вознаграждения могут включать все перечисленные, но с более формализованными процедурами прямых и косвенных компенсаций, с усилением роли наемных работников при принятии решений в сочетании с их ответственностью.

Таблица 1

Классификация организаций, реализующих социальные
программы <6>

Большие       
и дальновидные   	Осмотрительные   	Социально     
перегруженные   	
Организации крупного 
бизнеса и            
транснациональные    
компании.            
Они обычно хорошо    
осознают             
необходимость        
постоянного выявления
общественных ожиданий
и настроений с целью 
корректировки своей  
стратегической линии 
поведения, в том     
числе и в социальной 
сфере.               	Организации,         
получавшие           
государственные      
активы в процессе    
приватизации в 90-е  
годы.                
Зачастую такие       
компании опасаются   
осложнений в         
отношениях с властью 
и стараются найти    
способы создания     
устойчивой среды     
своего обитания,     
уступают давлению    
государства,         
ожидающего более     
активного участия    
бизнеса в социальной 
политике.            	Организации, которым
досталась в нагрузку
огромная социальная 
инфраструктура. Они 
решают задачи ее    
сокращения и        
оптимизации,        
установления        
партнерских         
отношений с местными
властями в вопросах 
социальной политики.	
Пиарщики      	Политики      	Конъюнктурщики   	
Организации,         
которые пытаются     
заниматься           
благотворительностью,
спонсорством,        
саморекламой,        
используя модную     
тему корпоративной   
социальной           
ответственности.     
Нередко такими       
мероприятиями        
прикрывают           
неэффективность      
своего бизнеса.      	Организации, которые 
хотят внести свою    
лепту в улучшение    
миропорядка и        
решение глобальных   
проблем.             
Представители этой   
группы часто         
рассчитывают на      
политические         
дивиденды.           	Организации,        
извлекающие         
коммерческую выгоду 
из популярной темы  
социальной          
ответственности.    	

--------------------------------
<6> "Экономика и жизнь", 2005, N 1. С. 2.

С нашей точки зрения, представленные элементы организационной системы вознаграждения персонала позволяют реализовать стратегический и комплексный подход к управлению вознаграждением, что входит в сферу полномочий и ответственности руководителя службы управления персоналом. Для принятия эффективных управленческих решений при проектировании системы вознаграждения в организации необходимы знания об основных ее составляющих, а также умелое использование методов, форм и источников вознаграждения, применение инструментов стратегического анализа (SWOT), позволяющих оценить силу и слабость организации, возможности конкурентов.

Л.Бабынина
К. э. н.,
доцент
кафедры управления
человеческими ресурсами
РЭА им. Г.В.Плеханова
Подписано в печать
25.09.2007