Название документа
Статья: Система оценки персонала: готовимся к запуску
(Чемеков В.)
("Кадровик.ру", 2011, N 6)
Информация о публикации
Чемеков В. Система оценки персонала: готовимся к запуску // Кадровик.ру. 2011. N 6. С. 68 - 80.
Текст документа

"Кадровик.ру", 2011, N 6

СИСТЕМА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА: ГОТОВИМСЯ К ЗАПУСКУ

Для построения эффективной системы оценки персонала в организации необходимо разработать универсальную модель компетенций, которая должна быть применима к любой деятельности в компании. Кроме того, потребуется разработать адекватный этой модели инструментарий оценки и, наконец, описать правила принятия кадровых решений по итогам оценки.

В зависимости от объекта изучения все виды оценки можно разделить на две категории - групповые и индивидуальные.
Индивидуальная диагностика включает:
- оценку компетенций для принятия решений при приеме на работу или назначении на вышестоящую должность;
- оценку личностных качеств для разрешения психологических проблем работника и налаживания его взаимоотношений с коллегами;
- оценку потенциала работника для определения направлений его развития, карьерного продвижения.
К групповой диагностике относятся:
- оценка свойств группы, взаимоотношений ее членов;
- оценка корпоративной культуры.
Каждый из этих подходов может иметь собственный набор методов.

Современные методы оценки персонала в компании

В корпорациях сегодня используется довольно широкий набор средств, который по мере развития технологий оценки и повышения требований к кадровым службам все время пополняется. Наиболее популярны следующие методы:
- тесты и психологические опросники;
- изучение биографических данных и профессионального пути (Track Records);
- экспертная оценка;
- наблюдение;
- интервью;
- оценка результативности;
- ассесмент-центр (центр оценки).
Целям оценки базовых и профильных компетенций, поведения работника в производственной ситуации и в команде более всего отвечают тесты (опросники) и ассесмент-центр. Источниками информации для исследования специальных компетенций являются резюме и анкета кандидата, которые относятся к методам изучения биографических данных и профессионального пути.
Другие методы играют, как правило, вспомогательную роль и используются в случаях, когда возможность применять тесты и центр оценки отсутствует.
Тесты разделяют на:
- личностные;
- тесты способностей;
- тесты интеллекта.
В последнее десятилетие в отечественной кадровой практике наблюдается всплеск активности в использовании тестов всех перечисленных категорий. При этом картина довольно пестрая. У оценщиков еще пользуются популярностью, казалось бы, уже ушедшие в прошлое, узконаправленные методики "Прогрессивные матрицы Равена", "Корректурная проба", "Компасы", EPI Г. Айзенка. Вместе с тем все большее место в деле отечественной оценки занимают новинки - MBTI, OPQ, CPI, "360 градусов".

Тесты интеллекта

Тесты интеллекта позволяют оценивать различные стороны интеллектуальной деятельности (умение анализировать, обобщать, выделять главное, классифицировать и т.д.), что делает их более эффективными и информативными по сравнению с классическим тестом IQ. Они до сих пор активно применяются - считается, что их корреляция с успешностью деятельности наиболее высока. Нередко они принимают форму профессиональных тестов или тестов способностей: задачи формулируются на материале конкретной компании, моделируются реальные ситуации в экономике, продажах и логистике организации.
Вместе с тем тесты интеллекта - наиболее "острые": любой человек может примириться с выводом о своей низкой стрессоустойчивости, но информация о низком уровне собственного интеллекта для испытуемого травматична.

Тесты способностей и профессиональные тесты

Тесты способностей в корпоративной практике чаще всего применяются в форме профессиональных тестов, хотя и сохраняют самостоятельное значение для выявления потребности в обучении, профессиональной ориентации, способности к развитию и используются в центрах оценки. Прямо или косвенно они связаны с оценкой интеллекта, нередко в батареях тестов способностей применяют многошкальные тесты интеллекта.
Основной недостаток тестов способностей и профессиональных тестов - трудность в изготовлении. Их разработка по силам компаниям, профессионально занимающимся оценкой персонала. Если у организации нет возможности оплачивать такие услуги, она вынуждена будет довольствоваться доступными простыми методиками.

Личностные тесты

Личностные тесты наиболее широко распространены. Их принято разделять на формализованные и неформализованные (описательные). К первой группе относятся все тест-опросники, ко второй - проективные методики. Последние не могут применяться при групповом тестировании - качество интерпретации данных зависит от уровня подготовки специалиста, а результаты тестирования несравнимы.
Тесты бывают одношкальные и многошкальные. Для диагностики набора компетенций понадобится и набор соответствующих методов. Если в профиле компетенций семь наименований, то потребуются семь одношкальных тестов. Вероятность того, что такие тесты найдутся, очень мала. К тому же, как правило, испытуемому труднее заполнить батарею коротких тестов, чем один - пусть даже с тем же количеством вопросов. Поэтому легче и удобнее применить многошкальный опросник, результаты которого можно использовать не только для диагностики компетенций, но и для иных задач, которые могут быть сформулированы позднее в ходе работы протестированного сотрудника.

Центр оценки

Сегодня более известно название Assessment Centre (ассесмент-центр), чем Development Centre. Последний метод отличается целями - он позволяет выявить способности испытуемого и определить направления его развития. Ассесмент-центр изначально предназначался для оценки способности кандидата занять высшие руководящие должности. Сегодня эта грань стерта и метод центра оценки (ЦО) применяют для:
- оценки пригодности рядового работника занять руководящую должность;
- определения пригодности кандидата к должности при подборе;
- выявления направлений обучения и карьерного развития испытуемого;
- периодической аттестации персонала.
Суть ЦО - изучить поведение испытуемого в условиях, максимально приближенных к реальной деятельности. Нередко это выглядит как деловая игра, где участников оценивают эксперты-наблюдатели. Чаще исследование по методу ЦО представляет собой набор отдельных симуляций (процессов, упражнений), тестов способностей и личностных тестов <1>. В табл. 1 приведен пример матрицы критериев-упражнений ЦО. Помимо указанных упражнений применялась методика оценки компетенций OPQ.
--------------------------------
<1> Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития. М.: HIPPO, 2003.

Таблица 1

Пример матрицы критериев-упражнений ЦО

┌──────────────────────────────────┬───────────┬─────────┬────────────────┐
│Компетенция / оценочное упражнение│ Групповая │ Ролевая │  Аналитическое │
│                                  │ дискуссия │   игра  │   упражнение   │
├──────────────────────────────────┼───────────┼─────────┼────────────────┤
│Оказание влияния                  │     *     │    *    │        *       │
├──────────────────────────────────┼───────────┼─────────┼────────────────┤
│Решительность                     │     *     │    **   │        *       │
├──────────────────────────────────┼───────────┼─────────┼────────────────┤
│Аналитическое и стратегическое    │     **    │    **   │        *       │
│мышление                          │           │         │                │
├──────────────────────────────────┼───────────┼─────────┼────────────────┤
│Лидерство                         │     *     │    *    │        -       │
├──────────────────────────────────┼───────────┼─────────┼────────────────┤
│Развитие других                   │     -     │    *    │        -       │
├──────────────────────────────────┼───────────┼─────────┼────────────────┤
│Ориентация на достижения          │     **    │    **   │       **       │
└──────────────────────────────────┴───────────┴─────────┴────────────────┘

Примечание: * - основная компетенция, оцениваемая в упражнении; ** - дополнительная компетенция.

Упражнения подбираются таким образом, чтобы симулируемые ими компетенции частично дублировались. Одна компетенция должна симулироваться не менее чем в двух процессах.
Работа с ЦО может длиться от пары часов (мини-ассесмент) для кандидатов на рядовые должности и до нескольких дней для высших руководителей.
Выделяют следующие этапы подготовки ЦО:
1) определение модели компетенций и целей оценки;
2) подбор готовых или разработка новых корпоративных симуляций и кейсов для программы оценки;
3) разработка инструкций и описаний оцениваемых компетенций для участников (см. приложение 1);
4) разработка инструкций и оценочных листов для экспертов к каждому упражнению с критериями оценки;
5) подбор тестов для оценки отдельных компетенций;
6) выбор, приглашение и подготовка экспертов;
7) подготовка раздаточных и расходных материалов;
8) разработка программы ЦО;
9) выбор, приглашение и инструктирование участников оценки.
Пример программы ассесмента приведен в приложении 2. Важным разделом здесь является тайм-лист - четкий график каждого процесса. Границы времени в ЦО выступают и как дополнительный фактор оценки таких способностей участника, как самоорганизация, устойчивость к "стрессу дефицита времени". В графике отмечаются "прикрепление" экспертов к участникам, перемещение участников по аудиториям и пр.
Значимым элементом системы является подготовка экспертов для минимизации субъективизма. Эксперты тренируются в однозначной интерпретации проявляемых компетенций.
Как правило, с одним испытуемым работают два эксперта. Оцениваются все видимые поведенческие реакции без домысливания и интерпретаций. Обычно для быстрой фиксации потока наблюдений используется совокупность символов.
Основные недостатки ЦО - его высокая стоимость, большие затраты времени и организационных усилий. Вместе с тем данный метод считается наиболее валидным из всех средств оценки.
С точки зрения соотношения цены и качества, а также из соображений компактности инструмента многошкальные тесты-опросники представляются более оптимальными.

Личностные тесты в оценке компетенций

Тесты и опросники являются самыми популярными инструментами. Традиционно для прогноза успешности используются многошкальные опросники - тест-опросник Р.Б. Кетелла (16PF), MMPI, CPI, которые могут применяться как при целостном, так и при личностном подходе.
На протяжении последних десятилетий в кадровой сфере или среди руководителей компаний возникают критические замечания в отношении личностных тестов, например такие:
- Это американские тесты, которые неприменимы к нашим условиям.
- Эти тесты устарели.
- Из-за большого объема вопросов нагрузка на испытуемого оказывается чрезмерной.
- По нескольку раз в разных формулировках задаются вопросы об одном и том же.
- Несмотря на множество вопросов, тесты способны охарактеризовать человека лишь по 10 - 20 параметрам.
- К одному человеку нельзя применять один и тот же тест несколько раз.
Ответы на подобные возражения выходят за рамки этой статьи. Стоит лишь заметить, что такие суждения несостоятельны и в среде профессиональных психологов данные методы пользуются уважением <2>.
--------------------------------
<2> Лунев П.А. Роль психологических тестов в оценке персонала // Справочник по управлению персоналом. 2003. N 8.

Отдельного комментария заслуживает метод MMPI. Он заслужил устойчивую славу клинического средства исследования, но вместе с тем наиболее широкое распространение он получил именно в кадровой сфере. Шкалы, которые слывут "клиническими", в умелых руках способны оказать хорошую помощь в поиске противопоказаний и скрытых угроз.

Многошкальные тесты и целостный подход

Реализация целостного подхода предполагает создание на большом статистическом материале такого инструмента (испытания, теста, опросника), который, не "дробя" личность на отдельные компетенции и полезные качества, позволяет сделать вывод о пригодности кандидата и спрогнозировать его успешность.
В рамках целостного подхода на основе тест-опросника 16PF создаются <3>:
- эталонные профили - профили наилучшего представителя для данной профессии;
- индексы успешности - тестовые оценки, составленные на основе весов первичных факторов тест-опросника.
--------------------------------
<3> Tatsuoka M.M., Cattell R.B. Linear equations for estimating a person's occupational profiles // The British journal of educational psychology. 1970. N 40. P. 324 - 334. Cattell R.B. Handbook supplement for form C of the sixteen personality factor test. Institute for personality and ability testing. Champaign, Illinois. 2nd edition. 1962.

В первом случае для прогноза успешности кандидата сравнивают его профиль с эталонным профилем, который присущ самым успешным представителям профессии. Для этого вычисляют корреляцию 16 значений теста испытуемого с 16 значениями эталонного профиля и по ее величине делают вывод по степени пригодности.
Во втором случае вычисляют числовое значение индекса по формуле, выведенной посредством регрессионного анализа. Так, например, индекс успешного полицейского таков: 0,47 x A - 0,35 x (F + L) + 0,23 x (Q2 + Q3) + 9,41. А индекс успешного розничного продавца выглядит так: 0,44 x А - 0,33 x L - 0,44 x Q2 + 0,22 x H - 0,22 x E - 0,22 x Q4. Полученная величина сравнивается с критериальным значением или с интервалом. Критериальные значения для приведенных примеров составляют 5,09 и 5,56 соответственно. Интервалы расшифровываются таким образом:
- 0 - 2,9 - пригодность ниже необходимой (кандидат не рекомендуется для данной должности);
- 3,0 - 4,7 - минимальная пригодность (кандидат рекомендован при дефиците на рынке рабочей силы);
- 4,8 - 6,9 - пригодность достаточна (выше средней);
- 7,0 - 8,0 - пригодность высокая.
При прогнозе профессиональной успешности на основе многошкальных опросников MMPI и CPI, как правило, используется иной способ, который соответствует принципам этих методов. Он заключается в разработке шкал на основе статистического анализа результатов опросов так называемых "контрастных групп" испытуемых. Исходный опросник заполняют две группы людей: 1) обладающие искомым качеством или успешно осуществляющие деятельность в определенной сфере;
2) не имеющие таких характеристик. Из тех вопросов, на которые обе группы дают устойчиво различающиеся ответы, составляют новую шкалу. Однако такие шкалы не публикуются и не находят широкого применения - их можно использовать только в тех организациях, в которых они создавались.
Успешность компании зависит не только от профессиональных умений работников, но и от их соответствия ценностям, корпоративной культуре, от их способности ужиться с руководством. Поэтому полученная шкала выявляет соответствие испытуемого и этим особенностям. При интерпретации результатов такого тестирования невозможно определить, за счет каких качеств тестируемый будет эффективным сотрудником.

Многошкальные тесты и компетентностный подход

Многошкальные методики показывают свою эффективность при необходимости подобрать средства диагностики набора компетенций. Так, к методу MMPI (10 основных шкал) разработано более 400 дополнительных шкал. Многие из них доступны для отечественных психологов-практиков <4>. Зачастую дополнительные шкалы MMPI носят названия компетенций, например: "Черты ответственности", "Адвокатский тип личности", "Доминирование", "Зависимость", "Общая плохая приспособляемость", "Интеллектуальная эффективность", "Импульсивность" и др. (см. приложение 3).
--------------------------------
<4> Собчак Л.Н. СМИЛ (MMPI). Стандартизированный многофакторный метод исследования личности. СПб.: Речь; 2009.

Метод CPI (20 основных шкал) - инструмент сравнительно новый, приложений к нему не столь много, однако они существуют. Вот примеры дополнительных шкал CPI: "Менеджерский потенциал", "Направленность на работу", "Индекс лидерского потенциала" и др. (приложение 4).
Тест-опросник 16PF имеет 16 шкал, 4 вторичных фактора, дополнительных шкал к нему нет. Пожалуй, этот метод наиболее удобен, он часто применяется на практике для диагностики компетенций (приложение 5).
Приведенная в приложении 6 матрица компетенций-тестов демонстрирует, как можно сопоставить компетенцию и основную шкалу каждого из обсуждаемых опросников.

Система оценки и решение кадровых задач

Управление персоналом в организации связано с решением следующих основных задач:
- оценка пригодности кандидата;
- обучение;
- карьера и перемещение;
- нематериальная и материальная мотивация.
Невозможно решить их на основании выводов о развитии одних лишь компетенций. Допустим, что оценка показала высокий уровень развития компетенций, однако результативность работника на практике оказалась невысокой. В этом случае было бы опрометчиво после успешной аттестации повышать зарплату, не учитывая реальную эффективность сотрудника. Можно сказать, что компетенции - это потенциал работника, а его результативность - показатель того, насколько он смог реализовать свой потенциал.
Поэтому в системе оценки персонала следует учитывать и его результативность. Оценка результативности может быть ежемесячной, поквартальной и годовой.
Пример ежегодной оценки - KPI, которая основана на объективных и измеримых показателях деятельности. Ежемесячная оценка не всегда может использовать объективные показатели - едва ли их можно получить за такой малый промежуток времени. В этом случае для оценки эффективности применяют формальные, косвенные параметры:
- процент выполнения задач за период;
- срок выполнения задач;
- качество исполнения.
Оценки выставляются непосредственным руководителем работника экспертно. Некоторые корпоративные информационные системы и ERP имеют модули постановки задач и контроля их исполнения. Руководитель может с помощью встроенных средств оценивать качество выполнения задачи, система же учитывает процент и сроки выполнения. Ежемесячные оценки легко превращаются в годовые. Другое их достоинство - в том, что они сравнимы независимо от содержания деятельности работника и его ранга, тогда как KPI могут устанавливаться не для всех работников и зачастую бывают несравнимыми.
Располагая оценочными данными о компетентности и результативности работника, можно выстроить матрицу для принятия кадровых решений (табл. 2). В этом примере матрица содержит лишь примеры предписаний для действий с персоналом. Реальная матрица может иметь не менее 4 градаций по каждому из измерений, а также подробные предписания в сфере карьеры, мотивации, обучения, источниками для которых служит кадровая политика организации. Эти предписания закрепляются в нормативных документах, регламентирующих кадровые бизнес-процессы.

Таблица 2

Матрица для принятия кадровых решений

Оценка компетенций               	
низкая    	средняя   	высокая     	
Оценка     
результативности	Низкая	Требуется     
принять       
решение о     
пребывании    
работника в   
компании      	Требуется     
принять       
решение о     
пригодности   
или подыскать 
адекватное    
место работы  	Возможен перевод  
на экспертную     
работу.           
Рекомендовано     
дополнительное    
премирование      	
	Средняя	Требуется     
принятие      
решения о     
пригодности   
или подыскать 
адекватное    
место работы  	Необходимо    
направить на  
обучение и    
коучинг для   
повышения     
эффективности 	Необходимо        
направить на      
коучинг или       
тренинг           
эффективности     	
	Высокая	Требуется     
обучение      	Есть резервы  
для развития  
знаний        	Максимум          
достижений        
(опасность        
выгорания).       
Возможно          
дополнительное    
премирование      	

Итак, чтобы выстроить систему оценки персонала, необходимо:
- сформулировать требования;
- выбрать средства оценки компетенций;
- объединить методы оценки как компетенций, так и результативности;
- определить кадровую политику;
- утвердить регламенты кадровых процессов.
Теперь у специалиста есть возможность идти дальше - создавать более эффективные и компактные методы оценки и прогноза успешности деятельности, а именно тесты по технологии "контрастных групп".

Приложение 1

Пример инструкции по самопрезентации

САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ

Мы часто вынуждены рассказывать о себе клиентам, коллегам, работодателям и другим людям, от решения которых что-то зависит в нашей судьбе. В зависимости от того, насколько искусно мы это делаем, зависит исход нашего дела. Самопрезентация - элемент деятельности представителей публичных профессий, к числу которых, безусловно, принадлежит и ваша. Этим обусловлены цель и содержание упражнения, направленного на отработку навыков презентации.
Цель - продемонстрировать перед аудиторией навыки устного публичного выступления, в котором необходимо представить самого себя и свои достоинства окружающим, произвести на них необходимое впечатление.
Задачи, которые надо решить в ходе самопрезентации:
1) рассказать о себе и своих достижениях, выгодно их подать, подчеркнуть свой профессионализм;
2) сообщить о собственных недостатках;
3) выстроить выступление таким образом, чтобы оно было:
- цельным;
- последовательным;
- не выходящим за рамки отведенного времени;
- публично значимым, т.е. ориентированным на аудиторию.
Процедура
1. Каждый участник готовит выступление. Последовательность изложения может быть любой, но сообщение обязательно должно содержать следующую информацию:
- Имя (отчество), фамилию, место работы и должность в настоящее время.
- Описание карьеры, профессионального пути, достижения и неудачи.
- Почему я работаю в компании? (Что меня здесь привлекает, что удерживает, чего я жду от компании?)
- Моими сильными сторонами я считаю... (Я делаю лучше других... Что я делаю действительно хорошо - так это...).
- Я хотел бы научиться..., развить в себе...
- Свою карьеру на ближайшие пять лет я вижу...
- Личные данные и пр.
2. Участники выступают по очереди, обращаясь к аудитории и не используя записи.
3. Участники дают друг другу обратную связь по итогам самопрезентации.
Оцениваемые компетенции
1. Умение строить связный рассказ, ясность и логичность изложения, способность выделить главное.
2. Качество речи: красочность, разнообразие лексики, интонирование.
3. Убедительность, способность заинтересовать и удерживать внимание.
4. Способность управлять временем.
Время выполнения задания - 5 минут на человека. Время выступления фиксируется и контролируется.

Приложение 2

Пример программы ассесмента

ПРОГРАММА
комплексной оценки руководителей
предприятий группы компаний

Цель оценки - определение уровня квалификации с целью выявления пригодности участников к должностям руководителей департаментов и выше.
Задачи оценки:
- оценить уровень сформированности управленческих навыков участников;
- определить управленческий потенциал участников;
- выработать рекомендации по карьерному перемещению участников;
- выявить участников для резерва выдвижения.
Состав участников - руководители уровня директора департамента предприятия и выше.
Оценщики - руководители и сотрудники подразделения управления персоналом, назначенные соответствующим приказом (распоряжением) согласно положению об оценке персонала.

Оцениваемые компетенции

Название    
компетенции   	Содержание компетенции                	
Базовые менеджерские навыки                       	
Лидерство        	Умение убеждать, вдохновлять, объяснять цели и обучать,
способность образовывать команду                       	
Стратегическое   
планирование     	Способность к перспективному видению, умение ставить   
перспективные цели и формировать ресурсы для           
организации достижения, разрабатывать стратегии        	
Коммуникативная  
компетентность   	Навыки эффективного межличностного и делового общения, 
воздействия, взаимодействия с партнерами, подчиненными 
и руководством                                         	
Организационная  
компетентность   	Знания принципов и правил поведения в организации,     
тяготение к определенным ролям и позициям, способность 
вписаться в организационную культуру и соответствовать 
ей                                                     	
Управление       
временем         	Навыки планирования и оптимального использования       
рабочего и личного времени, распределения своих        
ресурсов между повседневной рутиной и долгосрочными    
задачами                                               	
Делегирование    
ответственности  	Навыки определения, разделения и передачи полномочий   
сотрудникам, контроля ответственности                  	
Представительские
навыки           	Навыки представительства и успешного продвижения       
интересов организации во внешней среде, умение         
формировать и поддерживать личный и корпоративный      
имидж, навыки переговоров и публичных выступлений      	
Навыки оперативного управления                     	
Ситуационное     
руководство      	Навыки принятия решений, умение брать ответственность, 
консолидировать, распределять ресурсы, навыки          
оперативного управления производственным процессом     	
Управление       
персоналом       	Комплекс навыков управления персоналом:                
подбирать и расставлять кадры, способность проводить   
тренинг и обучение, умение мотивировать, контролировать
исполнение, управлять конфликтами                      	
Управление       
совещаниями      	Навыки организации, подготовки и эффективного          
проведения совещаний                                   	
Управление       
проектами        	Планирование, распределение ресурсов для осуществления 
проектов в запланированные сроки, с заданной           
результативностью                                      	
Управление       
финансами        	Умение формировать и распределять бюджеты, планировать 
расходы, рассчитывать прибыль, схемы финансирования,   
навыки составления технико-экономического обоснования, 
бизнес-плана, баланса                                  	
Управление       
информацией      	Умение получать, обрабатывать, формировать,            
анализировать и обобщать информацию, делать правильные 
выводы, решать задачи, составлять документы            	

Инструментарий оценки
1. Стандартная форма, заполняемая каждым оценщиком, которая служит для оценки действий, компетенций и качеств участников.
2. Квалификационные тесты и задания, нацеленные на оценку знаний и качеств, необходимых руководителю высокого уровня:
- "Квалификационный тест для руководителя";
- "Управление финансами";
- "Юридический тест";
- психологические тесты;
- социометрический метод (выборы лидера и формирование команд);
- методика групповой оценки личности (с набором оцениваемых компетенций).
Задания и процессы (Case Study)
- Процесс "Самопрезентация".
- Задание "Доклад о состоянии Предприятия".
- Дискуссия "Эффективный менеджер".
- Basket Method: процесс "Работа с документами".
- Игра "Предприятие на рынке".
- Процесс "Кадровые решения".
- Процесс "Проект".
- Процесс "Совещание по итогам оценки или заданий/процессов".
Продолжительность - 16 часов, включая перерывы.
Численность участников - 8 человек.

Приложение 3

Тест MMPI

Т.Г.К.
30.09.2008

100┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
   │                                                                         │
   │                                                                         │
 90┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
   │                                                                         │
   │                                                                         │
 80┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
   │                                                                         │
   │                                                                         │
 70┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
   │                                                                    67   │
   │                                                  62               *     │
   │                                      61         *                       │
   │   60   59                           *                                   │
 60┼──*──────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
   │       *                  56                            56               │
   │              54         *      54                     *                 │
   │             *      52         *                              52         │
   │                   *                        49               *           │
 50┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
   │                                           *                           47│
   │                                                                       * │
   │                                                                         │
   │                                                                         │
 40┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
   │                                                                         │
   │                                                                         │
 30┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
   │                                                                         │
   │                                                                         │
 20┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
   │                                                                         │
   │                                                                         │
 10┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
   │                                                                         │
   │                                                                         │
  0┼────┬─────┬─────┬─────┬─────┬─────┬─────┬─────┬─────┬─────┬─────┬────┬───┤
      L    F     K     1     2     3     4     5     6     7     8     9   0

Отношение к тестированию
Индекс F-K в норме, установка испытуемого на тестирование нормальная.
Социальная адаптация
37 Семейная дисгармония
49 Враждебность
44 Контроль над враждебностью
52 Аморальность
49 Социальное отчуждение
37 Преступность
Моральные качества
68 Альтруизм
87 Социальная ответственность
62 Социальное участие
Здоровье
53 Алкогольная дифференциация
50 Алкоголизм
38 Прогноз шизофрении
46 Эпилепсия
Особенности характера
62 Цинизм
51 Наивность
Деловые качества
51 Низкая целеустремленность
27 Отношение к работе
53 Толерантность к стрессу
44 Эскапизм
Эффективность интеллекта
43 Интеллектуальная эффективность
45 Баланс интеллекта и аффекта
65 Способность к обучению
59 Способность к преподаванию
Отношения
56 Доминирование
65 Лидерство
45 Соперничество
Успешность в продажах и сервисе
27 Личные продажи, услуги (свыше 16)
18 Телефонные продажи (свыше 20)
52 Сервис (колл-центр) (свыше 51)

Приложение 4

Пример инструкции по самопрезентации

График слева - основные шкалы CPI. График справа - MMPI, полученный из соответствующих пунктов CPI.
В разделе "Дополнительные шкалы" - "Факторные шкалы" приведены некоторые шкалы опросника 16PF.

К.Л.З.                                               07.11.2008
 47 - среднее значение                                              MMPI
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌────────────────────────────────────────────┐
│100┬───────────────────────────────────────────────────────────┐ ││100┬──────────────────────────────────────┐ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│ 90┼───────────────────────────────────────────────────────────┤ ││ 90┼──────────────────────────────────────┤ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│ 80┼───────────────────────────────────────────────────────────┤ ││ 80┼──────────────────────────────────────┤ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│ 70┼───────────────────────────────────────────────────────────┤ ││ 70┼──────────────────────────────────────┤ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│   │                                                         66│ ││   │                                      │ │
│   │                                                 65       *│ ││   │                                      │ │
│   │                                                 *         │ ││   │                                      │ │
│   │                                                           │ ││   │                               62     │ │
│   │                                  61                       │ ││   │                               *    61│ │
│   │                         60       *                        │ ││   │                                     *│ │
│ 60┼─────────────────────────*─────────────────────────────────┤ ││ 60┼──────────────────────────────────────┤ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│   │                                                           │ ││   │             56                       │ │
│   │                                           55              │ ││   │             *                        │ │
│   │                                           *               │ ││   │                                      │ │
│   │       52                            52 52                 │ ││   │                                      │ │
│   │       *     51                      *  *                  │ ││   │                      51              │ │
│   │             *              50                50       48  │ ││   │                      *  50           │ │
│ 50├────────────────────────────*-----------------*────────────┤ ││ 50┼─────────────────────────*────────────┤ │
│   │ 47                                                 47 *   │ ││   │                                      │ │
│   │ *                 46                               *      │ ││   │    46             46                 │ │
│   │                   *  45                                   │ ││   │    *              *              45  │ │
│   │          43          *                                    │ ││   │                                  *   │ │
│   │          *     42                                         │ ││   │                                      │ │
│   │                *                                          │ ││   │       41                             │ │
│   │                               38                          │ ││   │ 40    *        40                    │ │
│ 40┼───────────────────────────────────────────────────────────┤ ││ 40┼─*--------------*─────────────────────┤ │
│   │    37                         *                           │ ││   │          37                          │ │
│   │    *                                                      │ ││   │          *                           │ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│ 30├───────────────────────────────────────────────────────────┤ ││ 30┼──────────────────────────────────────┤ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│ 20┼───────────────────────────────────────────────────────────┤ ││ 20┼──────────────────────────────────────┤ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│ 10┼───────────────────────────────────────────────────────────┤ ││ 10┼──────────────────────────────────────┤ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│   │                                                           │ ││   │                                      │ │
│  0┼──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┼ ││  0┼──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┼ │
│    Do Cs Sy Sp Sa In Em Re So Sc Gi Cm Wb To Ac Ai Ie Py Fx Fe  ││     L  F  K Hs  D Hy Pd Mf Pa Pt Sc Ma Si  │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────┘└────────────────────────────────────────────┘

Классы                                                             Самореализация и компетентность
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌────────────────────────────────────────────┐
│     ┬                                                           ││                                            │
│┌────┤             45 I Влияние, уверенность, межличностная      ││        V2                                  │
│└────┼             эффективность                                 ││┌────────┬──────┐                           │
│     ┼                                                           │││альфа   ┼  бета│                           │
│     ├┐            51 II Социальная зрелость, ответственность    │││        │      │       V1 Стиль            │
│     ├┘                                                          │││       ┌┼┐     │       взаимодействия      │
│     ┼                                                           ││├────┼──┼┼┼───┼─┤V1     V2 Приверженность   │
│     ├─────┐       56 III Потенциал достижения и эффективность   │││       └┼┘     │       нормам              │
│     ├─────┘       интеллекта                                    │││        ┼      │       V3 Уровень низкий:  │
│     ┼                                                           │││        │      │       дельта = 2          │
│     ├───┐         53 IV Направленность интересов, полоролевое   │││        ┼      │                           │
│     ├───┘         соответствие                                  │││гамма   │дельта│                           │
│     ┴                                                           ││└────────┴──────┘                           │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────┘└────────────────────────────────────────────┘

Факторы                                                            Специальные шкалы
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌────────────────────────────────────────────┐
│     ┬                                                           ││     ┼                                      │
│┌────┤             45 F1 Эффективность контактов, уверенность,   ││     │            50 Mp Менеджерский        │
│└────┼             находчивость                                  ││     │            потенциал                 │
│     ┼                                                           ││     ┼                                      │
│     │             50 F2 Психическое здоровье, конформизм        ││     ├───┐        54 Lp Лидерский потенциал │
│     │                                                           ││     ├───┘                                  │
│     ┼                                                           ││     ┼                                      │
│     ├─┐           52 F3 Независимость действий и мыслей         ││     ├───────┐    60 Wo Направленность на   │
│     ├─┘                                                         ││     ├───────┘    работу                    │
│     ┼                                                           ││     ┼                                      │
│     ├────┐        54 F4 Конвенциональность, приверженность      ││     ├───┐        54 Sm Социальная зрелость │
│     ├────┘        нормам                                        ││     ├───┘                                  │
│     ┼                                                           ││     ┼                                      │
│     ├───────┐     66 F5 Общая сензитивность                     ││   ┌─┤            49 Ct Креативность        │
│     ├───────┘                                                   ││   └─┤                                      │
│     ┴                                                           ││     ┴                                      │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────┘└────────────────────────────────────────────┘

Дополнительные шкалы

Факторные шкалы (f)
    37    fEx Экстраверсия - интроверсия
    49    fHa Гармоничное детство - наличие проблем
    45 F  fSu Беспечность (сургенсия) - серьезность (десургенсия)
    50 Q2 fCo Конформность - непокорность
    59 E  fAs Господство - подчинение
    51 G  fNe Сила "Сверх Я" - невротизм
    50 Q1 fOr Ортодоксальность - гибкость
    33 H  fSc Уверенность в себе на людях - робость
    56 A  fAm Приветливость - раздражительность
    44    fSe Стабильность - депрессия
    66 C  fPs Сила "Я" - психотизм

Теоретические однополярные шкалы потребностей Мюррея (n)
    55    nAc Достижения
    41    nAf Аффилиации
    59    nAu Независимости
    51    nDe Уважения
    55    nDo Доминирования (Власти)
    42    nEx Привлечения внимания к себе
    67    nln Избегания неудач
    45    nNu Покровительства
    47    nOr Порядка
    55    nPI Игры
    48    nUn Понимания

Рациональные однополярные шкалы (г)
    42    rDo Доминантность
    38    So  Социабельность (Общительность)
    50    rRe Ответственность
    49    rPy Психологичность мышления
    64    rFe Женственность
    51    rAc Академические достижения
    56    rCo Уступчивость, конформность

Однополярные шкалы разных авторов
    54    Am  Ответственность
    57    Ax  Тревога
    43    Em  Эмпатия
    49    Es  Сила "Сверх Я"
    40    Po  Личностная ориентация (класс II)
    49    Vo  Ценностная ориентация (класс 1)

Приложение 5

Тест-опросник 16PF

И.М.Б.
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│                                                              10         │
│ 10 ┬─────────────────────────────────────────────────────────┬─┬──────  │
│    │                                                         │ │        │
│  9 ┼─────────────────────────────────────────────────────────┤ ├──────  │
│    │      8   8                               8   8          │ │        │
│  8 ┼─────┬─┬─┬─┬─────────────────────────────┬─┬─┬─┬─────────┤ ├──────  │
│    │     │ │ │ │              7              │ │ │ │  7   7  │ │        │
│  7 ┼─────┤ ├─┤ ├─────────────┬─┬─────────────┤ ├─┤ ├─┬─┬─┬─┬─┤ ├──────  │
│    │  6  │ │ │ │  6          │ │             │ │ │ │ │ │ │ │ │ │        │
│  6 ┼─┬─┬─┤ ├─┤ ├─┬─┬─────────┤ ├─────────────┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├──────  │
│    │ │ │ │ │ │ │ │ │  5      │ │             │ │ │ │ │ │ │ │ │ │        │
│  5 ┼─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┬─┬─────┤ ├─────────────┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├──────  │
│    │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │  4  │ │      4   4  │ │ │ │ │ │ │ │ │ │        │
│  4 ┼─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┬─┬─┤ ├─────┬─┬─┬─┬─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├──────  │
│    │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │  3  │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │  3     │
│  3 ┼─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┬─┬─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┬─┬──  │
│    │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │    │
│  2 ┼─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├──  │
│    │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │    │
│  1 ┼─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├─┤ ├──  │
│    │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │    │
│  0 ┼─┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴─┐  │
│       A   B   C   E   F   G   H   I   L   M   N   O   Q1  Q2  Q3  Q4    │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Оценка достоверности
    Не пытается показать себя с лучшей стороны
    Скрывает проблемы
    Число нейтральных ответов в норме

Факторы второго порядка
  3 Тревожность - адаптивность
  6 Экстраверсия - интроверсия
  8 Cortertia - pathemia
  7 Независимость-покорность

Индексы успешности в ряде профессий:
58 Руководители
    59 Руководитель подразделения
    57 Управляющий сбытом
    58 Управляющий производством
56 Служащие
    62 Старший сотрудник (senior clerk)
    53 Младший сотрудник (junior clerk)
    59 Секретарь
    54 Работник учета (numbers clerk)
    56 Оператор ЭВМ
    52 Contact clerk, receptionist
56 Специалисты
    51 Инструктор, преподаватель
    57 Инженер
    61 Техник
55 Творческие работники
    54 Научный сотрудник, исследователь
    57 Писатель
    53 Дизайнер
52 Торговые работники
    52 Сейлз (salesman)
    56 Инженер по сбыту (sales enginer)
    49 Продавец (sales clerk)
55 Рабочие
    57 Контролер
    56 Станочник
    58 Водитель
    62 Квалифицированный
    52 Полуквалифицированный
    46 Неквалифицированный

Пример определения соответствия кандидата должности
"Руководитель группы" на основе методики 16PF

Сравнение компетенций кандидата с профилем должности
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│Компания, должность                              Кандидат                │
│АКАДО                                            Иванов Петр Иванович    │
│Рекрутер                                                                 │
│                                                                         │
│                                             ┌───┐ - требование профиля  │
│                                             └───┘   должности           │
│                                             ┌─┬─┐ - компетенция         │
│                                             └─┴─┘   кандидата           │
│                                             0    10   20   30   40   50 │
│                                             ┌────┬────┬────┬────┬────┐  │
│                                                                         │
│1. Мотивация                                                             │
│ ----------------------------------------------------------------------- │
│                                             ┌──────────────┐30          │
│    1.1. Ориентация на процесс/результат     └──────────────┘            │
│                                             ┌──┬─┬─┬──┐20               │
│                                             └──┴─┴─┴──┘                 │
│ ----------------------------------------------------------------------- │
│    1.2. Нормативная мотивация               ┌──────────────┐30          │
│                                             └──────────────┘            │
│                                             ┌──┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐30          │
│                                             └──┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘            │
│ ----------------------------------------------------------------------- │
│    1.3. Устойчивость к стрессу              ┌─────────┐20               │
│                                             └─────────┘                 │
│                                             ┌──┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐30          │
│                                             └──┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘            │
│2. Решение задач                                                         │
│ ----------------------------------------------------------------------- │
│                                             ┌──────────────┐30          │
│    2.1. Уровень решаемых задач              └──────────────┘            │
│                                             ┌──┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐30          │
│                                             └──┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘            │
│ ----------------------------------------------------------------------- │
│                                             ┌─────────┐20               │
│    2.2. Широта мышления                     └─────────┘                 │
│                                             ┌──┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐30          │
│                                             └──┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘            │
│ ----------------------------------------------------------------------  │
│                                             ┌─────────┐20               │
│    2.3. Готовность к изменениям, гибкость   └─────────┘                 │
│    мышления                                 ┌──┬─┬─┬──┐20               │
│                                             └──┴─┴─┴──┘                 │
│3. Управление процессом/людьми                                           │
│ ----------------------------------------------------------------------- │
│                                             ┌─────────┐20               │
│    3.1. Уровень воздействия/лидерства       └─────────┘                 │
│                                             ┌──┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐50│
│                                             └──┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘  │
│ ----------------------------------------------------------------------- │
│                                             ┌─────────┐20               │
│    3.2. Самостоятельность принятия решений  └─────────┘                 │
│                                             ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐40     │
│                                             └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘       │
│ ----------------------------------------------------------------------- │
│                                             ┌─────────┐20               │
│    3.3. Контроль                            └─────────┘                 │
│                                             ┌──┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐30          │
│                                             └──┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘            │
│4. Коммуникации                                                          │
│ ----------------------------------------------------------------------- │
│                                             ┌───────────────────┐40     │
│    4.1. Уровень коммуникаций                └───────────────────┘       │
│                                             ┌──┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐30          │
│                                             └──┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘            │
│ ----------------------------------------------------------------------- │
│                                             ┌─────────┐20               │
│    4.2. Влияние и активность коммуникаций   └─────────┘                 │
│                                             ┌──┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐30          │
│                                             └──┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘            │
│ ----------------------------------------------------------------------- │
│                                             ┌────────────────────────┐50│
│    4.3. Внешние/внутренние коммуникации     └────────────────────────┘  │
│                                             ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐40     │
│                                             └─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┘       │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Соответствие корпоративной культуре
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│Компания, должность                              Кандидат                │
│АКАДО                                            Иванов Петр Иванович    │
│Рекрутер                                                                 │
│                                                                         │
│    Клановая             Адхократическая                                 │
│                  │                           Адхократическая 25%        │
│                  │                                                      │
│                  │                           Клановая 10%               │
│           ───────┼───────                                               │
│                  │                           Иерархическая 25%          │
│                  │    *                                                 │
│                  │                           Рыночная 40%               │
│    Иерархическая       Рыночная                                         │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Соответствие ценностям компании
    Вера в успех                                    60%
    Умение держать слово, выполнять обещанное       50%
    Объективность                                   20%
    Оптимизм                                        40%
    Самостоятельность                               80%

Приложение 6

Матрица компетенций-тестов

┌───────────────────┬───────────────────────────┬─────────────────────────┐
│Базовые компетенции│           Метод           │        Показатели       │
├───────────────────┼───────────────────────────┼─────────────────────────┤
│Тип корпоративной  │Камерона - Куинна или 16PF │Стабильность -           │
│культуры           │                           │адаптивность (Q1)        │
│                   │                           │Фокус внешний -          │
│                   │                           │внутренний (Q2)          │
├───────────────────┼───────────────────────────┼─────────────────────────┤
│Ценности           │Любой многошкальный или    │В соответствии с         │
│                   │набор тестов               │содержанием ценностей    │
└───────────────────┴───────────────────────────┴─────────────────────────┘
┌───────────────────────────────────────────────┬─────────────────────────┐
│             Профильные компетенции            │    Наименование шкал    │
│                                               ├──────┬────────┬─────────┤
│                                               │ 16PF │  MMPI  │   CPI   │
├───────────────────────────────────────────────┴──────┴────────┴─────────┤
│1. Мотивация                                                             │
├───────────────────────────────────────────────┬──────┬────────┬─────────┤
│  1.1. Ориентация на процесс/на результат      │  Q3  │   /78  │    Ai   │
├───────────────────────────────────────────────┼──────┼────────┼─────────┤
│  1.2. Нормативная мотивация                   │   G  │ L25/40 │ V2 Re So│
├───────────────────────────────────────────────┼──────┼────────┼─────────┤
│  1.3. Устойчивость к стрессу                  │   C  │  19/67 │    Sc   │
├───────────────────────────────────────────────┴──────┴────────┴─────────┤
│2. Решение задач                                                         │
├───────────────────────────────────────────────┬──────┬────────┬─────────┤
│  2.1. Уровень мышления для решения задач      │   B  │    -   │    Ie   │
├───────────────────────────────────────────────┼──────┼────────┼─────────┤
│  2.2. Широта мышления                         │   M  │    5   │    In   │
├───────────────────────────────────────────────┼──────┼────────┼─────────┤
│  2.3. Готовность к изменениям, гибкость       │  Q1  │  35/61 │    Fx   │
│мышления                                       │      │        │         │
├───────────────────────────────────────────────┴──────┴────────┴─────────┤
│3. Управление процессом/людьми                                           │
├───────────────────────────────────────────────┬──────┬────────┬─────────┤
│  3.1. Уровень воздействия/лидерства           │   E  │   40   │    Do   │
├───────────────────────────────────────────────┼──────┼────────┼─────────┤
│  3.2. Контроль входящей информации            │   L  │    6   │    Sc   │
├───────────────────────────────────────────────┼──────┼────────┼─────────┤
│  3.3. Самостоятельность принятия решений      │  Q2  │  45/2  │    Ai   │
├───────────────────────────────────────────────┴──────┴────────┴─────────┤
│4. Коммуникации                                                          │
├───────────────────────────────────────────────┬──────┬────────┬─────────┤
│  4.1. Глубина коммуникаций                    │   A  │ 8'5/03 │    Sy   │
├───────────────────────────────────────────────┼──────┼────────┼─────────┤
│  4.2. Влияние и активность коммуникаций       │   H  │ 40'3/2 │    Py   │
├───────────────────────────────────────────────┼──────┼────────┼─────────┤
│  4.3. Внешние/внутренние коммуникации         │   N  │   03   │    Gi   │
└───────────────────────────────────────────────┴──────┴────────┴─────────┘
┌───────────────────────────────────────────────┬─────────────────────────┐
│            Специальные компетенции            │          Метод          │
├───────────────────────────────────────────────┴─────────────────────────┤
│1. Описание работы                                                       │
├───────────────────────────────────────────────┬─────────────────────────┤
│  1.1. Иерархический уровень должности         │Тест, резюме             │
├───────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤
│  1.2. Должностные обязанности (функции)       │Тест                     │
├───────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤
│  1.3. Содержание требуемых знаний             │Резюме                   │
├───────────────────────────────────────────────┴─────────────────────────┤
│2. Образование и опыт                                                    │
├───────────────────────────────────────────────┬─────────────────────────┤
│  2.1. Минимальный необходимый уровень         │Резюме                   │
│образования                                    │                         │
├───────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤
│  2.2. Минимальный необходимый опыт работы и   │Резюме                   │
│ навыки                                        │                         │
├───────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤
│  2.3. Влияние на экономическую эффективность  │Тест, резюме             │
│бизнеса                                        │                         │
├───────────────────────────────────────────────┴─────────────────────────┤
│3. Условия труда                                                         │
├───────────────────────────────────────────────┬─────────────────────────┤
│  3.1. Условия работы                          │Психофизические и        │
├───────────────────────────────────────────────┤медицинские показания    │
│  3.2. Вредные факторы работы                  │                         │
├───────────────────────────────────────────────┤                         │
│  3.3. Физическая нагрузка                     │                         │
└───────────────────────────────────────────────┴─────────────────────────┘

В.Чемеков
Москва
Подписано в печать
27.05.2011