Library.Ru

главная библиотекам читателям мир библиотек infolook виртуальная справка читальный зал
новости библиоnet форум конкурсы биржа труда регистрация поиск по порталу


Библиотекам Библиотеки и местное самоуправление Публикации по теме
 

Дедюхина А.
Руками трогать!

[ Эксперт. – 2005. – № 6. – C.46-52 ]

     Чтобы выжить, современный музей должен быть не площадкой для демонстрации экспонатов, а местом проведения досуга.

     «Приходите к нам на барбекю в пятницу. Вас ожидают джаз, вино и красивые девушки. Постоянным гостям скидки». Это вовсе не реклама ресторана или клуба, а типичное объявление современного западного музея, пытающегося сохранить старую аудиторию и привлечь новых посетителей. Конкуренция со стороны развлекательных заведений, изменение туристических пристрастий и крепнущее нежелание государства финансировать культуру вынуждает музеи думать о новых стратегиях выживания. В США лишь четверть граждан старше 18 лет ходит в музей, причем не чаще раза в год. По большей части это люди с высшим образованием и в возрасте, Те, кто попроще и помоложе, не появляются там годами, считая, что музеи – это официозно и скучно. Сегодня перед музеями во всех странах стоит вопрос: оставаться «храмом искусства» и «стоять на защите настоящих культурных ценностей» или трансформироваться в развлекательные центры, подстраиваясь под вкусы масс. Впрочем, ряд зарубежных музеев научился совмещать обе роли без ущерба для культуры.

     На грани вымирания

     У любого музея есть как минимум три основные роли: сохранять культурное наследие, изучать его и демонстрировать посетителям. Если с первыми двумя функциями музеи во всем мире более или менее справляются, то когда речь заходит о третьей, по сути о коммуникации между творцом и публикой, то здесь музеи терпят крах. Музеи проигрывают соревнование за свободное время посетителей. Люди предпочитают ходить по барам, в кино, заниматься спортом, читать, играть в видеоигры – возможностей для проведения досуга становится все больше. Ограниченные финансовые ресурсы не позволяют музеям на равных конкурировать с лидерами развлекательной отрасли, такими, как, например, Walt Disney, тратящими миллионы на маркетинг своих продуктов.
     Дефицит времени влияет и на поведение туристов, которые всегда были самыми верными посетителями музеев. «Галопом по Европам» – девиз подавляющего большинства современных путешественников. Согласно данным специальных исследований, среднестатистический путешественник тратит на один посещаемый город полтора дня и смотрит пару-тройку самых известных достопримечательностей.
     Скажем, во Флоренции это будет выглядеть так. Сначала турист придирчиво оглядывает со всех сторон мраморного Давида, безуспешно пытается уместить в кадр фотокамеры одновременно главный собор и свою «вторую половину»; в конце концов покупает у негра-торговца открытку с этим же собором и мчится любоваться вечными водами Арно. Потоптавшись на набережной, глотая на ходу холодный бутерброд и перелистывая путеводитель, устремляется в галерею Uffizi, на содержимое которой после двухчасовой очереди глаза бы его уже не смотрели. Здесь он постоит у двух-трех шедевров, вечером запакует чемоданы и назавтра умчится в следующий город, где все повторится сначала. В его голове остается картинка из путеводителя, помноженная на убеждение, что «во Флоренции очень много народу».
     Еще хуже, если в музее или в городе в этот момент проходит широко разрекламированная выставка: турист пойдет только на нее, даже не подумав поинтересоваться содержимым других залов, не заглянет ни в один другой музей, предпочтя пробежаться по магазинам, и отправится восвояси.
     Положение музеев усугубляет то, что правительства, испокон веку их содержавшие, сегодня всеми силами стремятся избавиться от этой ноши. Сегодня в США уже 90% всех музеев являются частными. На двойное финансирование – государственное и частное – переходят и многие британские музеи (хотя крупные общенациональные, такие как British Museum, пока, конечно, получают большую часть денег от государства). Все более четкая тенденция к самоуправлению музеев прослеживается и в Италии – по сути здесь музеям негласно предлагают самим заняться поиском источников финансирования. Им сперва дали возможность зарабатывать деньги, например, открывая на своей территории кафе и магазины, затем передали часть управляющих функций с федерального на региональный и местный уровни, что должно еще больше способствовать снижению бюрократизма и проявлению инициативы.
     Однако директора многих музеев не хотят думать о деньгах, считая, что «храм искусства» выше этого Они не умеют работать с доходами и расходами. Так, даже в продвинутой Америке расходы на одного посетителя в среднем составляют 21 доллар, а зарабатывают на нем музеи лишь 5,6 доллара. Почти четырехкратная разница связана прежде всего с расходами на штат: «старорежимные» учреждения плохо решают кадровые вопросы. Именно из-за управленческой несостоятельности многие музеи, прежде всего средние и небольшие, оказываются в критическом положении.

     Продавайте эмоции

     Впрочем, в последние два-три года целый ряд западных музеев сделал большой шаг, признав неприятный, но очевидный факт: да, люди не хотят ходить сюда. Быть может, толпа глупа и нечувствительна к прекрасному, но если ничего не делать, музеи так и останутся пустыми, а люди глупыми. Отважившись на это признание, музеи переходят от убеждения «музей – место для элиты» к рыночной концепции «клиент всегда прав». Руководство Brooklyn Museum, например, не считает, что самих по себе предметов искусства достаточно, чтобы привлекать посетителей. Надо их удивлять и показывать что-то новое. Поэтому первый вопрос, которым задаются сотрудники музеев нового типа: как сделать так, чтобы заинтересовать людей? Зачем они, собственно, ходят в музей?
     «Общий ответ таков: они ходят туда, чтобы получить эмоции», – говорит Антониа Ида Фонтана, директор Национальной центральной библиотеки Флоренции. «Чтобы получить опыт, не важно какой – чувственный или интеллектуальный», – добавляет Нейл Котлер, крупнейший в мире специалист по маркетингу музеев и брат гуру маркетинга Филиппа (см. «В условиях ограниченных ресурсов»). Иначе говоря, надо продавать не товар, а связанные с ним эмоции – в современном бизнесе подобные технологии уже отработаны. Музеям остается ими только воспользоваться.
     Главное, что можно и нужно сделать с помощью инструментов маркетинга, – это любыми способами увеличить время, которое люди будут проводить в музеях. Мотивация посетителей может быть различной – разные ходы должны находить и музеи.
     Кому-то нравится общаться, их вдохновляют знакомые или друзья – как известно, большинство предпочитает ходить в музеи в компании. Значит, надо создавать специальные программы, рассчитанные на небольшие группы. На других оказывает влияние социальная среда. Следовательно, надо постараться сделать посещение музея престижным. Кто-то надеется познакомиться в музее с симпатичным представителем противоположного пола. Значит, стоит подумать об организации вечеринок, где люди смогут познакомиться друг с другом. Наконец, кого-то могут интересовать вовсе не экспонаты, а прекрасный внутренний дворик или архитектура – один из ключевых элементов успешного брендинга музея. Скажем, большую часть времени посетители J. Paul Getty Museum – одного из богатейших и успешнейших – проводят снаружи, а не внутри. Таким образом, музей нового типа должен предоставить посетителю максимальную свободу выбора.

     Комфорт и выбор

     Все тот же среднестатистический американец, по статистике, попадает в музей раз в год и проводит там два – два с половиной часа, из которых лишь час (!) обозревает экспозицию Все остальное время он кушает, ходит в туалет, играет с детьми – словом, занимается чем угодно, но не приобщением к прекрасному. Значит, надо предоставить посетителю возможность позаниматься разными делами. Прежде всего надо дать ему возможность отдохнуть Скажем, Freer Gallery of Art (Smithsonian Institution) в Вашингтоне позиционируется как место, где можно отдохнуть от городской суеты, поразмышлять о вечном, расслабиться после работы и встретить других людей. А в соседнем Национальном музее американских индейцев (National Museum of the American Indian), в котором представлена самая большая коллекция экспонатов, рассказывающих о коренных обитателях Америки, больше места введено не для экспозиции, а для размышлений и отдыха.
     Поскольку обычный посетитель любит все потрогать руками (особенно это касается детей) и осмотреть со всех сторон – надо предоставлять ему такую возможность Это, конечно, не значит, что все будут ощупывать статую Давида, но можно поставить разные мониторы скажем, нажав на кнопочку, того же Давида можно будет увидеть в разных ракурсах. Залог успеха – больше интерактивности, задействование разных каналов восприятия – не только зрение, но и слух, и даже обоняние.
     Раз уж посетителю нравится кушать – надо открывать в музее кафе и рестораны Ничего крамольного в этом нет. Антониа Ида Фонтана почти с завистью говорит, что в Национальной библиотеке Рима есть прекрасное кафе, а во флорентийской пока нет, но как только найдут деньги, несколько тысяч человек смогут здесь питаться.
     В Равенне единый билет для осмотра знаменитых мозаик – культурного наследия ЮНЕСКО – включает также десятипроцентную скидку в ресторан по соседству с одной из достопримечательностей. Причем ресторан или кафе на территории музея совсем необязательно должны быть дешевой забегаловкой. Так, ресторан в Boston Museum считается одним из лучших в городе. При этом у него есть отдельный вход – хочешь, иди в музей, хочешь – в ресторан. Так вот многие после принятия материальной пищи идут за духовной.
     Еще один «отличительный признак современного музея», как утверждает Нейл Котлер, – это хорошие магазины, Разумеется, основу ассортимента здесь составляют сувениры и товары, связанные с экспозицией музея. И качество этих товаров должно быть высоким, чтобы вызывать у посетителя желание вернуться сюда еще раз.

     Конкуренты во благо

     Обустройством территории музея ограничиваться не стоит. Нужно организовать инфраструктуру вокруг него. Если музей хорош, но находится вдалеке от туристических маршрутов или возле него нет места для парковки, – вряд ли здесь будет много посетителей. В этом случае важно взаимодействие с городскими властями и с местными частными предпринимателями. Как считают итальянские специалисты, приезжая в Пизу, туристы смотрят только башню, потому что все остальное по сравнению с ней довольно низкого качества, в городе нет достойных ресторанов, кафе и магазинов (хотя сам городок очень симпатичный). Их надо создавать.
     Поэтому многие европейские города предлагают «городскую карту туриста». В цену входит, как правило, не только передвижение по городу, в том числе на специальных туристических автобусах от одной достопримечательности к другой, но и бесплатное (или со значительными скидками) посещение музеев и скидки в определенных ресторанах и магазинах.
     Один из способов привлечения туристов даже в удаленные места – создание музейных объединений. Многие музеи делают ошибку, полагая, что должны конкурировать друг с другом. На самом деле, если они расположены неподалеку друг от друга, в их интересах взаимодействовать – как, например, Музейный квартал в Вене. Можно создавать единый билет для всех музеев, находящихся рядом, либо организовывать общие культурные и социальные мероприятия, если они находятся на расстоянии. В Германии хорошим примером такого рода является «Длинная музейная ночь» в Берлине, когда за символическую плату вы можете по одному билету обойти несколько музеев, между которыми ходит бесплатный шатл. Задача подобных союзов – сузить выбор потенциального клиента до «культурного выбора» – чтобы он выбирал не между музеем и футбольным матчем, а, скажем, между музеем и оперой.

     Из посетителей в спонсоры

     Одна из самых больших ошибок, которую допускают традиционные музеи, – это неумение и нежелание выстраивать долгосрочные отношения со своей аудиторией. Им в целом безразлично, пришел посетитель один раз или пять: заплатил за вход – и хорошо. Кто он и чем он живет, такой музей не интересуется.
     «Одно из основных конкурентных преимуществ музея, которое пока что редко используется, – это умение формировать чувство принадлежности к определенному сообществу», – говорит Нейл Котлер. Причем маленькие и средние музеи имеют больше возможностей вступать в тесные отношения со своей аудиторией. Например, если ваша бабушка в свое время помогла купить какой-нибудь экспонат для музея в вашем городке, вы невольно будете ощущать и свою причастность к этому музею и постараетесь заходить сюда почаще.
     Музей нового типа старается собирать информацию о тех, кто может быть заинтересован в неоднократном посещении. Он переводит неактивных посетителей в разряд активных, активных в разряд друзей музеев или волонтеров, волонтеров и друзей – в доноры. К примеру, сперва посетитель приходит, чтобы взглянуть на полотна. Если на его лице энтузиазм, ему можно предложить на добровольной основе провести экскурсии для других: такие случаи были в практике многих зарубежных музеев. Можно, наконец, обратиться с просьбой о помощи к людям, родившимся в этом городе и добившимся успеха – наверняка они в детстве посеяли этот музей и, вполне возможно, сохранивший о нем теплые воспоминания.
     В США многие музеи устраивают в конце недели вечеринки для молодежи – здесь рекрутируют новых членов или собирают деньги на новые приобретения. Если человек пожертвовал, условно говоря, пять тысяч долларов – ему предлагается ланч с директором музея, если десять тысяч – шикарный обед с двумя членами совета директоров и так далее. Таким образом, музеи могут создавать «добавленную стоимость» своих культурных услуг.
     Разумеется, все, о чем шла речь, – лишь эксперименты, какие-то оказываются более удачными, а какие-то – менее. Важно, однако, другое: начиная работать с аудиторией, музеи нового типа не только зарабатывают деньги, но и участвуют в создании и поддержании локальных связей и более эффективно выполняют свою изначальную функцию – функцию культурного центра.

В условиях ограниченных ресурсов

     О различиях между американскими и европейскими музеями (на примере итальянских) рассказывает специалист по маркетингу музеев Нейл Котлер.
     – Главное различие в том, что за редким исключением американские музеи – частные и финансируются тоже частным образом. От государства они вообще не получают денег, либо получают минимум. Музей Smithsonian Institution, где я работал, это исключение – он считается общенациональным музеем, и конгресс не только платит зарплаты всем его сотрудникам, но и финансирует работу по улучшению музея. Итальянские же музеи, как и большинство европейских, в основном финансируются государством.
     Ситуация может измениться, если премьер-министру Берлускони удастся приватизировать культурный сектор, после чего у многих музеев могут возникнуть серьезные трудности. Даже галерея Uffizi столкнется с проблемами, финансируя свою деятельность только через частные фонды. У итальянцев нет такого же представления относительно филантропии и спонсорства, как у американцев. Для США волонтерство и филантропия – это обычная вещь. Американские музеи не только получают пожертвования, но и имеют множество волонтеров, которые помогают готовить программы, выставки, занимаются переводами и информацией для посетителей.
     Кроме того, большинство музеев США – маленькие и средние, и это налагает свой отпечаток. У них небольшой штат и ограниченные ресурсы. Прежде всего им приходится искать поддержку в местных сообществах. Они очень зависят от волонтеров и спонсоров. Среди таких музеев много краеведческих, которые курируются местными частными историческими обществами. Научные же музеи, довольно широко распространенные в Европе, как правило, среднего и крупного размера, и следовательно, требуют больше денег.

Бизнес и музеи нужны друг другу

     Чем интереснее музеи людям – тем они интереснее бизнесу. Во-первых, финансируя музеи, компании пытаются сформировать позитивный имидж, как это делает, например, производитель сигарет Philip Morris. Нечто подобное пятьсот лет назад делала семья Медичи, поддерживая художников Возрождения с целью создания позитивного образа своих банков и упрочнения собственного финансового и политического влияния в других городах Италии.
     Во-вторых, культурные ценности все больше воспринимаются бизнесом как элемент инноваций. «Проблема создания инноваций меняет структуру предприятий. Символические элементы – это часть культуры предприятия, а их как раз формирует искусство. Пока что многие компании больше интересуются вопросами налогообложения, принимая решение о месте размещения своего офиса. При этом они недооценивают нетрадиционные активы, например не используют культурный потенциал Флоренции», – считает один из ведущих итальянских консультантов по маркетингу территорий Антонио Макрина. Осознавшие этот факт компании начинают поддерживать музеи, чтобы создавать более высокий уровень жизни своим работникам. Утрируя, искусство используется ими для повышения продуктивности их работников – повышение качества жизни дает экономический эффект. «Корпорации, которые ищут новые места для своей штаб-квартиры или представительств, считают привлекательными города с хорошо развитыми культурными ресурсами. Они хотят, чтобы их сотрудники получали заряд положительных эмоций, который дает культурная среда», – говорит Нейл Котпер. Так, когда компания Samsung открывала новый завод в одном из небольших американских городков, первое, что она сделала для города – пожертвовала деньги на открытие музея. Мотивация поступка была такова: сотрудники компании должны быть креативными, а музеи – место, где этой креативности можно набраться.

 Вверх


главная библиотекам читателям мир библиотек infolook виртуальная справка читальный зал
новости библиоnet форум конкурсы биржа труда регистрация поиск по порталу


О портале | Карта портала | Почта: info@library.ru

При полном или частичном использовании материалов
активная ссылка на портал LIBRARY.RU обязательна

 
  Rambler's Top100
© АНО «Институт информационных инициатив»
© Российская государственная библиотека для молодежи